Coaching für Rechtsanwaltskanzleien
Übersicht
Rechtsanwälte sind nicht dafür bekannt, Ratschläge leicht anzunehmen. Das ist kein Urteil – es ist eine Berufsdeformation, die System hat. Wer jahrelang darin ausgebildet wurde, der Schlauste im Raum zu sein, wer Prädikate als Leistungsnachweis trägt und in einer Hierarchie aufgestiegen ist, die Exzellenz belohnt und Zweifel bestraft – der entwickelt ein sehr stabiles Bild von sich selbst. Das ist eine Eigenschaft. Keine schlechte. Aber sie hat eine Kehrseite.
Die Kehrseite ist nicht Arroganz. Die Kehrseite ist blinder Fleck. Wer nie wirklich irritiert wurde, weiß nicht, wo die eigenen Grenzen liegen. Wer in einem System arbeitet, das sich permanent selbst bestätigt, hat wenig Anlass, die eigenen Muster zu hinterfragen. Und wer Führung so gelernt hat, wie sein Vorgänger sie vorgelebt hat, führt genau so – ob es funktioniert oder nicht.
Coaching für Rechtsanwaltskanzleien setzt genau hier an. Nicht als Eingeständnis von Schwäche. Sondern als konsequente Weiterführung des eigenen Anspruchs.
Das Kanzleisystem reproduziert sich selbst
In kaum einem anderen Berufsfeld ist die Weitergabe von Mustern so direkt wie in einer Kanzlei. Wer Partner wird, hat einen langen Weg hinter sich – und auf diesem Weg sehr genau beobachtet, wie Führung in dieser Kanzlei aussieht. Wie Konflikte behandelt werden. Wie Informationen fließen. Wie mit schwachen Leistungen umgegangen wird. Wie Macht ausgeteilt wird.
Das alles wird nicht gelehrt. Es wird übernommen. Und weil es nie explizit gemacht wurde, wird es auch nie hinterfragt. Neue Partner führen so, wie sie geführt wurden – nicht weil sie es für das Beste halten, sondern weil es das Einzige ist, was sie kennen. Das Kanzleisystem reproduziert sich. Und mit ihm reproduziert sich alles, was darin nicht funktioniert.
Ob das ausreicht, hängt davon ab, was die Kanzlei von der nächsten Generation erwartet. Wenn die Antwort ist: dasselbe wie bisher – dann stimmt das vielleicht. Wenn die Antwort ist: Menschen halten, Mandanten binden, eine Kultur aufbauen, die auch ohne die Gründungspartner trägt – dann reicht übernommenes Verhalten nicht.
Das Prädikat als Grenze
Die juristische Ausbildung belohnt eine bestimmte Art zu denken: präzise, strukturiert, widerspruchsfest. Wer darin exzellent ist, wird ein Leben lang dafür bestätigt. Das ist eine große Stärke. Es hat aber eine Eigenschaft, die im Kanzleialltag selten thematisiert wird: Wer permanent Bestätigung für eine bestimmte Art zu denken erhält, entwickelt keinen natürlichen Anreiz, sie zu erweitern.
Das zeigt sich nicht in der fachlichen Arbeit. Es zeigt sich in der Führung. In der Frage, wie jemand mit Widerspruch umgeht – ob er ihn als Information oder als Angriff bewertet. Wie er mit Unsicherheit im Team umgeht – ob er sie zulässt oder wegargumentiert. Ob er in der Lage ist, jemandem Raum zu geben, der anders denkt als er. Oder ob er, ohne es zu merken, jeden Raum selbst füllt.
Das sind keine Charakterfragen. Das sind Entwicklungsfragen. Und sie stellen sich spätestens dann, wenn jemand nicht mehr nur für seine eigene Leistung verantwortlich ist – sondern für die eines Teams.
Wer nicht weiß, was er übernommen hat, kann nicht entscheiden, was er davon behalten will.
Die stillen Abgänge
Kanzleien verlieren keine guten Leute mit Knall. Meistens. Sie verlieren sie leise. Ein Gespräch, das nie stattgefunden hat. Eine Entwicklungsperspektive, die nie formuliert wurde. Das Gefühl, dass die eigene Arbeit gesehen wird – aber die Person dahinter nicht. Irgendwann hört jemand auf zu glauben, dass es besser werden kann. Und dann geht er.
Das hat fast nie mit Fachkompetenz zu tun. Es hat mit Führung zu tun. Mit der Frage, ob jemand in einer Kanzlei arbeitet, die ihn sieht, oder in einer, die ihn verbraucht. Und mit der ehrlichen Antwort darauf, was die Kanzlei tatsächlich tut, damit Menschen bleiben – nicht weil sie müssen, sondern weil sie wollen. Wer das nur als Recruitingproblem versteht, löst es falsch.
Was Coaching für Rechtsanwaltskanzleien leisten kann
Coaching ist kein Instrument für Kanzleien, die ein Problem haben. Es ist ein Instrument für Kanzleien, die verstehen wollen, was sie nicht sehen können. Und die bereit sind, den eigenen Anspruch – den sie ihren Mandanten gegenüber selbstverständlich haben – auch auf sich selbst anzuwenden.
Bei LWYRD arbeiten wir auf drei Ebenen. Mit Einzelpersonen: Associates und Senior Associates, die auf dem Weg zu einer Führungsrolle sind und dabei unterstützt werden sollen, die eigene Wirkung zu verstehen – nicht als Feedback, sondern als Entwicklungsarbeit. Mit Führungsteams: Partnergruppen oder Practice Groups, die ihre Zusammenarbeit verbessern wollen – weniger Reibungsverlust, klarere Kommunikation, produktiverer Umgang mit Meinungsverschiedenheiten. Und mit der Kanzlei als Organisation: Was ist die Kultur, die diese Kanzlei tatsächlich hat – nicht die, die auf der Website steht?
Katharina E. Gangnus ist Rechtsanwältin und DBCA-zertifizierte Business Coach. Sie kennt die Kanzleiwelt nicht aus dem Lehrbuch. Sie weiß, wie Juristen denken, wie sie argumentieren – und wann eine Argumentation eine Schutzschicht ist. Das verändert, welche Fragen möglich sind.
Für die Analyse von Werten und Antriebsmustern – sowohl auf Ebene von Einzelpersonen als auch von Teams – nutzen wir das Tool 9 Levels of Value Systems®. Es macht sichtbar, welche Werte eine Kanzlei tatsächlich prägen, welche Menschen dazu passen und wo Reibung entsteht, weil Werte kollidieren statt sich zu ergänzen.
Es gibt eine Frage, die Kanzleien selten sich selbst stellen – obwohl sie sie ihren Mandanten regelmäßig stellen: Was wäre, wenn ein externer Berater heute auf eure interne Führungskultur schauen würde? Was würde er sehen? Was würde er empfehlen?
Die meisten Kanzleien würden diese Frage nicht bequem finden. Das ist kein Vorwurf – das ist der Punkt. Die Bereitschaft, sich dieser Frage zu stellen, ist keine Schwäche. Sie ist genau das, was einen guten Berater von einem durchschnittlichen unterscheidet: die Fähigkeit, das eigene Denken zu überprüfen.
Das Erstgespräch mit LWYRD Legal Recruitment kostet nichts. Es beginnt damit, zuzuhören – was die Kanzlei bewegt, was sie nicht weiterbringt, was sie sich wünscht, aber noch nicht benennen kann. Daraus ergibt sich, ob und in welcher Form eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.