Executive Search Anwaltskanzlei
Übersicht
Es gibt Positionen in einer Anwaltskanzlei, bei denen eine Fehlbesetzung keine HR-Panne ist – sondern ein strategisches Ereignis mit Folgewirkungen, die über Jahre spürbar bleiben. Eine falsch besetzte Equity-Partner-Position kann Mandate kosten, Teams destabilisieren und den Ruf einer Praxisgruppe nachhaltig beschädigen. Eine Fehlbesetzung auf Managing-Partner-Ebene kann eine Kanzlei in eine strategische Sackgasse führen, aus der sie sich nur langsam befreit. Und eine erste Besetzung für eine neue Praxisgruppe, die nicht stimmt, ist häufig teurer als der Aufbau der Gruppe selbst.
Für genau diese Positionen gibt es Executive Search. Nicht als aufgewertete Variante des klassischen Recruitings – sondern als strukturell andere Disziplin, mit anderen Methoden, einer anderen Tiefe der Marktbearbeitung und einem anderen Verständnis davon, was Qualität bei einer Besetzungsentscheidung bedeutet. Dieser Text beschreibt, was Executive Search in Anwaltskanzleien von anderen Recruiting-Formen unterscheidet, für welche Situationen er der richtige Ansatz ist – und was Kanzleien bei der Auswahl eines Executive-Search-Partners wirklich beachten sollten.
Was Executive Search von Recruiting unterscheidet – und warum der Unterschied im Kanzleimarkt besonders relevant ist
Der Kern des Unterschieds liegt nicht im Honorar und nicht im Titel des Beraters. Er liegt in der Grundlogik des Prozesses. Recruiting – auch professionelles, spezialisiertes Recruiting – beginnt mit der Frage: Wer ist verfügbar, wer passt, wen können wir ansprechen? Executive Search beginnt mit einer anderen Frage: Wer sollte diese Position haben – unabhängig davon, ob er oder sie gerade verfügbar oder ansprechbar ist?
Diese Verschiebung hat weitreichende Konsequenzen für die Marktbearbeitung. Ein Executive-Search-Mandat beginnt nicht mit einer Longlist aus einem Netzwerk oder einer Datenbank. Es beginnt mit einer systematischen Analyse des relevanten Marktsegments: Wer sind die führenden Anwälte in diesem Praxisbereich, in dieser Größenklasse, mit diesem Mandantenprofil? Wer hat in den letzten Jahren die bedeutenden Transaktionen geführt, die relevanten Verfahren begleitet, die Praxisgruppen aufgebaut, die als Maßstab gelten? Aus dieser Analyse entsteht eine Zielliste – und erst dann beginnt die Ansprache.
Im Kanzleimarkt ist dieser Ansatz aus einem spezifischen Grund besonders relevant: Die Kandidaten, die für eine Executive-Search-Position infrage kommen, sind in aller Regel nicht suchend. Sie sind gut positioniert, mandatsstark und haben keinen strukturellen Anlass zum Wechsel. Sie werden nicht auf eine Ausschreibung reagieren – weil sie keine Ausschreibungen lesen, die für sie relevant wären. Sie werden nur dann erreichbar, wenn jemand sie direkt und mit echter Substanz anspricht: mit einer konkreten Perspektive, einer überzeugenden Darstellung der Kanzlei als Umfeld – und mit dem Respekt, ihre Zeit nicht zu verschwenden.
Equity-Partner-Besetzungen: Warum der laterale Wechsel auf höchster Ebene eine eigene Disziplin ist
Laterale Wechsel auf Equity-Partner-Ebene sind die komplexesten Transaktionen im Kanzleimarkt – und gleichzeitig die folgenreichsten. Ein Partner, der eine Kanzlei verlässt, nimmt in der Regel mehr mit als seinen Namen: Mandantenbeziehungen, die über Jahre aufgebaut wurden; ein Team, das an seinen Prozessen und seiner Arbeitsweise orientiert ist; ein internes Netzwerk, das über seine Person in die Kanzlei eingefügt ist. Und auf der anderen Seite: Eine aufnehmende Kanzlei, die nicht nur eine Stelle besetzt, sondern ein gesamtes Mandatsökosystem integriert.
Was Executive Search bei Equity-Partner-Besetzungen leisten muss, geht über die Kandidatenidentifikation weit hinaus. Es beginnt mit der Frage, welches Partnerprofil zur Kanzlei wirklich passt – nicht nur fachlich, sondern kulturell, strukturell und im Hinblick auf die mittelfristige Kanzleistrategie. Ein Partner, der in einer Lockstep-orientierten Kanzlei sozialisiert wurde, wird in einer EWYK-Struktur nicht automatisch sein Bestes geben – und umgekehrt. Ein Anwalt, der in einer großen, hoch arbeitsteiligen Struktur exzellent war, ist nicht zwingend der Richtige für eine kleinere Kanzlei, in der Eigenverantwortung und unternehmerisches Mitdenken mehr zählen als Prozesstiefe.
Hinzu kommt die Due-Diligence-Dimension: Ein seriöser Executive-Search-Prozess für eine Equity-Partner-Position schließt eine sorgfältige Einschätzung des Mandantenportfolios ein. Wie stabil sind die relevanten Mandantenbeziehungen wirklich? Wie hoch ist der Anteil, der tatsächlich mit dem Kandidaten wechseln würde – und wie hoch ist der, der institutionell an der abgebenden Kanzlei hängt? Diese Einschätzung ist keine exakte Wissenschaft. Aber ein erfahrener Executive-Search-Berater, der den Markt kennt, kann sie mit deutlich höherer Präzision treffen als jemand, der die relevanten Akteure nicht aus jahrelangem Kontakt kennt.
Schließlich ist der Prozessrahmen bei Equity-Partner-Besetzungen besonders anspruchsvoll. Diskretion ist keine Selbstverständlichkeit – sie ist die Grundvoraussetzung, unter der eine solche Suche überhaupt möglich ist. Ein Partner, der ernsthaft über einen Wechsel nachdenkt, wird das gegenüber keinem Dritten kommunizieren, bevor er sich sicher ist, dass die Information nicht unkontrolliert in den Markt zurückfließt. Diese Vertraulichkeit zu gewährleisten – auf beiden Seiten des Prozesses – ist eine der zentralen handwerklichen Anforderungen an jeden, der im Executive-Search-Segment des Kanzleimarktes arbeitet.
Praxisgruppenleiter mit Aufbauverantwortung: Eine typische Besetzung im Kanzleimarkt
Wenn Kanzleien über den Aufbau einer neuen Praxisgruppe nachdenken, unterschätzen sie regelmäßig eine Grundwahrheit: Es geht nicht darum, den besten Anwalt in einem Rechtsgebiet zu finden. Es geht darum, den besten Anwalt für eine spezifische Aufbausituation zu finden – und das ist eine deutlich engere Zielgruppe. Fachliche Exzellenz ist die Eintrittshürde, nicht das Auswahlkriterium.
Was einen Praxisgruppenleiter mit echtem Aufbaupotenzial von einem hervorragenden Anwalt ohne Aufbauerfahrung unterscheidet, lässt sich auf drei Dimensionen reduzieren. Erstens Mandantenmitnahme: Hat die Person einen eigenen, stabilen Mandantenstamm – oder ist der Großteil ihrer Mandantenbeziehungen institutionell an die aktuelle Kanzlei gebunden? Wer eine neue Praxisgruppe von Null aufbaut, braucht Mandate ab dem ersten Tag – nicht die Aussicht auf Mandate, die vielleicht folgen.
Zweitens Teamführungsfähigkeit unter Unsicherheitsbedingungen: Ein etablierter Praxisgruppenleiter in einer Großkanzlei führt sein Team mit der Rückendeckung einer institutionellen Struktur – HR-Unterstützung, eingespielten Prozessen, einer Marke, die Nachwuchstalente anzieht. Im Aufbau gibt es das nicht. Wer hier führen will, muss die Unsicherheit der Aufbauphase selbst als Argument nutzen können – für sich und für die Menschen, die er mitnehmen will.
Drittens strategische Geduld: Kanzleiaufbauten dauern länger als erwartet. Der erste Partner, der eine neue Praxisgruppe aufbaut, wird in den ersten zwölf bis achtzehn Monaten häufig weniger verdienen als in seiner vorherigen Position – und mehr arbeiten. Wer das nicht wirklich akzeptiert hat, ist in einer Aufbausituation falsch. Diese Akzeptanz lässt sich im Gespräch einschätzen – aber nicht aus dem Lebenslauf lesen. Sie erfordert ein Gesprächsführungsformat, das Tiefgang ermöglicht: keine 45-Minuten-Erstgespräche, sondern echte Auseinandersetzung mit Motivation, Risikobereitschaft und konkreten Vorstellungen.
Executive Search für Praxisgruppenleiter mit Aufbauverantwortung ist deshalb so anspruchsvoll, weil die Zielgruppe von außen nicht identifizierbar ist. Es gibt keine Liste von Anwälten, die „aufbaugeeignet“ sind. Es gibt nur eine sorgfältige Einschätzung auf Basis von Marktkenntnis, Beziehungsqualität und der Fähigkeit, im Gespräch die richtigen Fragen zu stellen – und die Antworten richtig einzuordnen.
Sie werden angesprochen.
Managing Partner und Senior Partner: Executive Search an der Spitze der Kanzleihierarchie
Besetzungen auf Managing-Partner-Ebene folgen einer eigenen Logik, die sich von allen anderen Kanzlei-Recruiting-Situationen fundamental unterscheidet. Es geht nicht primär um fachliche Qualifikation – die wird vorausgesetzt. Es geht um Führungsqualität in einer der schwierigsten Führungsumgebungen, die es gibt: einer Partnerschaft.
Eine Partnerschaft ist keine Hierarchie – und kein Unternehmen im klassischen Sinne. Sie ist eine Struktur, in der die Führungsperson keine direkte Weisungsbefugnis hat, in der Entscheidungen im Konsens getroffen werden müssen und in der der Managing Partner gleichzeitig erster unter Gleichen und strategische Führungsperson ist. Diese Doppelrolle zu besetzen verlangt eine sehr spezifische Kombination aus Autorität und Kooperationsbereitschaft, aus strategischer Vision und operativer Geduld.
Hinzu kommt im Kontext lateraler Besetzungen auf Managing-Partner-Ebene eine weitere Komplexitätsschicht: Ein Managing Partner, der von außen kommt, muss nicht nur die neue Kanzlei führen – er muss sie zunächst verstehen. Interne Machtverhältnisse, gewachsene informelle Strukturen, historische Konflikte zwischen Praxisgruppen oder Standorten, unausgesprochene Erwartungen der Partnerschaft – all das prägt den Handlungsspielraum eines neuen Managing Partners von seinem ersten Tag an. Wer diese Realität unterschätzt, scheitert nicht an mangelndem Führungswillen, sondern an fehlender Kontextkenntnis.
Executive Search auf dieser Ebene bedeutet deshalb auch: den Auftraggeber zur Ehrlichkeit zu bringen. Was sind die wirklichen Herausforderungen der Kanzlei – nicht die, die man nach außen kommuniziert, sondern die, mit denen der neue Managing Partner tatsächlich konfrontiert sein wird? Welche Erwartungen hat die Partnerschaft – und sind sie realistisch? Welche Mandate, welche Talente, welche Strukturprobleme wird er vorfinden? Dieser Klarheitsanspruch ist keine Überforderung des Auftraggebers – er ist Schutz vor einer Besetzung, die unter falschen Voraussetzungen beginnt und deshalb scheitert.
Der Executive-Search-Prozess im Kanzleimarkt: Was professionelle Durchführung konkret bedeutet
Ein professioneller Executive-Search-Prozess für eine Kanzleiposition auf Führungsebene folgt einer klaren Struktur – die jedoch flexibel genug sein muss, um auf die Realität des Marktes und die spezifische Dynamik des Mandats zu reagieren. Was er in jedem Fall leisten muss, lässt sich in fünf Phasen beschreiben.
Erstens die Positionsdefinition: Bevor eine Suche beginnt, muss klar sein, was gesucht wird – und warum. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Viele Kanzleien beginnen einen Executive-Search-Prozess mit einem Anforderungsprofil, das die Wünsche der Partnerschaft abbildet – nicht die Realität des Marktes. Ein erfahrener Search-Partner hinterfragt dieses Profil, bevor er es akzeptiert: Was ist zwingend notwendig, was ist nice-to-have? Was ist am Markt verfügbar – und was nicht? Diese Kalibrierung ist keine Kritik am Auftraggeber, sondern Grundlage einer Suche, die zu einem Ergebnis führt.
Zweitens die Marktanalyse: Auf Basis des geschärften Anforderungsprofils wird der relevante Markt systematisch analysiert. Wer sind die in Frage kommenden Kandidaten – nicht nur die offensichtlichen, sondern auch die, die auf den ersten Blick nicht im Fokus stehen? Diese Phase ist zeitintensiv und erfordert echte Recherche: Mandatshistorien, Netzwerkanalysen, Marktgespräche, die Einschätzung von Kollegen und Wettbewerbern. Das Ergebnis ist eine fundierte Longlist – keine Liste von verfügbaren Profilen, sondern eine Liste der relevanten Akteure im Zielsegment.
Drittens die Direktansprache: Der Kern des Executive-Search-Ansatzes. Kandidaten werden nicht durch Ausschreibungen gewonnen, sondern durch persönliche Direktansprache – mit substanziellem Inhalt, klar erkennbarem Mehrwert und dem Respekt, den eine Person auf diesem Karriereniveau erwartet. Die Ansprache muss die Kanzlei überzeugend positionieren, ohne zu übertreiben – und muss gleichzeitig die Perspektive des Kandidaten ernst nehmen: Warum sollte gerade er oder sie diesen Schritt erwägen? Was wäre der konkrete Mehrwert gegenüber der aktuellen Situation?
Viertens die Kandidateneinschätzung: Wer es in die engere Auswahl schafft, wird nicht nur auf Basis von CV und Erstgespräch beurteilt. Ein Executive-Search-Prozess auf Kanzleiebene umfasst tiefgehende Gespräche, die Einschätzung von Referenzpersonen – diskret und ohne das Einverständnis des Kandidaten zu missbrauchen – und eine systematische Bewertung der Kriterien, die über fachliche Qualifikation hinausgehen: Führungsverhalten, Mandantenentwicklungsfähigkeiten, kulturelle Passung, Risikobereitschaft und die Realität des mitgebrachten Mandatsportfolios.
Fünftens die Prozessbegleitung bis zum Abschluss: Ein Executive-Search-Prozess endet nicht mit der Präsentation einer Shortlist. Er endet mit einer Besetzung – und das umfasst die Begleitung der Vertragsverhandlungen, die Koordination zwischen den Parteien in einem Stadium, das oft emotional und komplex ist, und die Begleitung des Onboardings. Laterale Wechsel auf Führungsebene scheitern überproportional häufig nicht im Auswahlprozess, sondern in der Übergangsphase. Wer hier begleitend tätig ist, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Besetzung signifikant.
Wann Executive Search der richtige Ansatz ist – und wann nicht
Executive Search ist nicht für jede Kanzleiposition der richtige Ansatz – und es wäre unehrlich, das anders darzustellen. Er ist der richtige Ansatz, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: wenn die Position strategisch so bedeutsam ist, dass eine Fehlbesetzung substantielle Folgekosten hätte; wenn die relevanten Kandidaten nicht über klassische Recruiting-Kanäle erreichbar sind; und wenn der Auftraggeber bereit ist, den Prozess mit der Ernsthaftigkeit zu führen, die eine Executive-Search-Suche verlangt – in der Vorbereitung, im Zeitaufwand und in der Offenheit gegenüber dem Search-Partner.
Executive Search ist nicht der richtige Ansatz, wenn eine Position eigentlich auf Associate- oder Counsel-Ebene liegt und nur intern als strategisch eingeschätzt wird, weil sie gerade vakant ist. Er ist nicht der richtige Ansatz, wenn der Auftraggeber bereits einen Wunschkandidaten hat und den Prozess nur zur Legitimation nutzen will. Und er ist nicht der richtige Ansatz, wenn die Kanzlei nicht bereit ist, in der Vorbereitung und im Prozess die Transparenz herzustellen, die ein Search-Partner benötigt, um seinen Job gut zu machen.
Diese Klarheit über den richtigen Einsatzbereich ist kein Selbstbeschränkungsbekenntnis – sie ist Teil der Beratungsleistung. LWYRD Legal Recruitment führt Executive-Search-Mandate für Anwaltskanzleien mit dem Anspruch, genau diese Einschätzung im Vorfeld zu treffen: Ist Executive Search hier der richtige Weg? Wenn ja, unter welchen Bedingungen und mit welchem realistischen Zeitrahmen? Und wenn nicht, welcher Ansatz führt schneller und kosteneffizienter zum Ergebnis?
Was eine Kanzlei bei der Auswahl eines Executive-Search-Partners wirklich beachten sollte
Die Auswahl eines Executive-Search-Partners für eine Kanzlei auf Führungsebene ist selbst eine strategische Entscheidung – und sie wird zu häufig nach den falschen Kriterien getroffen. Größe des Beratungsunternehmens, Bekanntheit der Marke, Anzahl der Büros in verschiedenen Ländern: Diese Faktoren sagen wenig darüber aus, ob der konkrete Berater, der das Mandat führt, den deutschen Kanzleimarkt wirklich von innen kennt.
Was wirklich zählt, ist erstens die persönliche Marktkenntnis des Beraters, der das Mandat übernimmt – nicht die institutionelle Marktkenntnis des Unternehmens, für das er arbeitet. Kennt er die relevanten Kandidaten aus persönlichem Kontakt? Versteht er die Mandatskultur der Kanzleien, aus denen er rekrutieren soll? Und kann er einschätzen, warum ein bestimmter Kandidat wechseln würde – und warum nicht?
Zweitens die Bereitschaft zur Klarheit über Machbares und Nicht-Machbares. Ein Executive-Search-Partner, der jedes Briefing mit einem enthusiastischen „Wir finden den perfekten Kandidaten“ beantwortet, ist kein ehrlicher Partner – er ist ein Auftragnehmer, der einen Auftrag gewinnen will. Ein guter Search-Partner sagt früh, wenn das Anforderungsprofil am Markt nicht erfüllbar ist. Er sagt, wenn der Zeitrahmen unrealistisch ist. Und er sagt, wenn die Vergütungsstruktur der Kanzlei für die Zielkandidaten nicht wettbewerbsfähig ist. Diese Offenheit ist unbequem im Erstgespräch. Sie ist der Grund, warum Mandate gelingen.
Drittens – und das ist ein Kriterium, das selten explizit thematisiert wird – die Netzwerkqualität auf Kandidatenseite. Ein Executive-Search-Partner, dem Kandidaten vertrauen, hat einen strukturellen Vorteil gegenüber einem, der nur auf Auftraggeberseite gut vernetzt ist. Denn die entscheidende Frage in jedem Executive-Search-Mandat ist nicht, ob die Kanzlei den Kandidaten anspricht – sondern ob der Kandidat dem Search-Partner vertraut genug, um überhaupt in ein offenes Gespräch einzusteigen. Dieses Vertrauen lässt sich nicht kaufen. Es entsteht über Zeit – durch Zuverlässigkeit, Diskretion und den Nachweis, dass man auch dann nichts weiterkommuniziert, wenn man es könnte.
