Im März 2026 hat das Bucerius Legal Innovation Hub die Studie „Legal Market Economics“ veröffentlicht und damit eine der umfassendsten datengestützten Analysen des deutschen Rechtsmarkts, die in den vergangenen Jahren erschienen sind. Grundlage ist ein Mixed-Methods-Design aus Desk Research, Legal Data Science und einer quantitativen Befragung von 610 Personen aus Kanzleien und Rechtsabteilungen, ergänzt durch qualitative Interviews mit HR-Verantwortlichen.
Die Studie beschreibt, was viele im Markt spüren, aber selten in dieser Klarheit lesen: Der deutsche Rechtsmarkt steht vor einem strukturellen Umbruch. Drei Kräfte treffen gleichzeitig aufeinander: Wachsende Komplexität des Rechts, schrumpfender Nachwuchs und technologischer Wandel durch künstliche Intelligenz. Für Juristen und für Organisationen, die Juristen beschäftigen, hat das konkrete Konsequenzen.
Dieser Artikel fasst die wesentlichen Befunde zusammen und leitet daraus ab, was sie in der Praxis bedeuten – für Juristen, die ihre Karriere gestalten wollen, und für Kanzleien und Unternehmen, die ihre Aufstellung für die nächsten Jahre überdenken.
Der Rechtsmarkt verändert sich schneller als die meisten, die in ihm arbeiten, es wahrnehmen wollen.
1. Mehr Recht, weniger Juristen: Das Leistungs-Gap
Die Ausgangslage ist nüchtern. Zwischen 2010 und 2024 ist das Volumen des deutschen Bundesrechts um 31,1 Prozent gestiegen – gemessen am Textumfang. Die Zahl der Einzelnormen nahm um 22,6 Prozent zu, die Zahl der Gesetze und Verordnungen um 7,4 Prozent. Recht wird also nicht nur mehr, sondern auch dichter und komplexer.
Gleichzeitig läuft der Nachwuchs in die falsche Richtung. Die Zahl der Studienanfänger in der Rechtswissenschaft ist von 15.911 im Wintersemester 2018 auf 13.703 im Jahr 2022 gesunken. Nach dem Kohortenmodell der Studie schlägt dieser Rückgang mit zeitlichem Versatz von etwa acht Jahren auf den Arbeitsmarkt durch, d.h. ab 2026 ist mit einem spürbaren Rückgang neu eintretender Nachwuchsjuristen zu rechnen.
Dazu kommt die Pensionierungswelle: Knapp 47 Prozent der heutigen Anwaltschaft werden das Rentenalter in den nächsten 15 Jahren erreichen, 17,5 Prozent bereits bis 2029. Das Durchschnittsalter der Anwaltschaft hat 2024 mit 52,1 Jahren einen historischen Höchstwert erreicht.
Das Ergebnis ist ein Leistungs-Gap: Mehr rechtliche Komplexität, weniger Menschen, die sie abdecken können. Dieser Gap trifft nicht alle gleich. Große Kanzleien können KI-Effizienzgewinne als Puffer nutzen und stellen bereits selektiver ein. Der Mangel trifft vor allem die Breite des Markts: Kleinere Kanzleien, ländliche Standorte, wirtschaftlich weniger attraktive Positionen – und damit mittelbar die allgemeine Rechtssicherheit der Gesellschaft.
Weniger Nachwuchs für mehr Recht ist keine Prognose. Es ist Arithmetik.
2. KI ist bereits Standard – Strategie fehlt noch
81 Prozent der Mitarbeitenden in Kanzleien nutzen KI-Tools in ihrer täglichen Arbeit, in Rechtsabteilungen sind es 87 Prozent. In Großkanzleien liegt die Nutzungsquote bei 100 Prozent. Das ist kein Zukunftsszenario mehr, es ist die aktuelle Realität.
Genutzt wird KI bisher hauptsächlich für Übersetzungen, juristische Recherche und Wissensmanagement. Das sind unterstützende Tätigkeiten und diese sind wichtig, aber sie sind auch noch weit entfernt davon, KI als echten Prozesspartner in der Mandatsbearbeitung einzusetzen. Dieser nächste Schritt steht noch aus.
Was auffällt: Die Nutzung ist verbreitet, die Steuerung nicht. 78 Prozent der Kanzleien messen den Erfolg ihrer KI-Projekte nicht mit messbaren Kennzahlen. 65 Prozent der kleineren Kanzleien haben gar keine KI-Strategie. In Rechtsabteilungen mit bis zu zehn Mitarbeitenden haben fast 58 Prozent keine Strategie. KI wird eingesetzt, jedoch oft ohne klares Bild davon, was sie leisten soll und ob sie es tut.
Die Studie beschreibt diesen Befund als „Qualitätsparadoxon“: Rund 70 Prozent derjenigen, die KI-Tools einsetzen, bewerten deren Qualität als gut bis sehr gut. Gleichzeitig nennen 66 Prozent aller Befragten die Qualität von Tools als zentrale Herausforderung. Der Widerspruch löst sich auf, wenn man ihn genauer betrachtet: Wer KI nutzt, schätzt sie besser ein. Wer sie nicht nutzt, fürchtet sie.
KI ersetzt keine Juristen. Aber Juristen, die KI nutzen, werden jene ersetzen, die es nicht tun.
3. Das eigentliche Problem: Fehlende Kompetenz, nicht fehlende Bereitschaft
65 Prozent der Befragten in Kanzleien und Rechtsabteilungen nennen fehlende Technologiekompetenz als zentrale Hürde bei der KI-Nutzung. Das ist kein Motivationsproblem, denn 83 Prozent der Kanzleimitarbeitenden und 92 Prozent in Rechtsabteilungen schätzen ihre persönliche Akzeptanz gegenüber KI-Tools als hoch bis sehr hoch ein.
Das Problem sitzt früher und zwar in der Ausbildung. 87,7 Prozent der Studierenden fühlen sich durch ihr Studium auf Technologie- und KI-Kompetenz schlecht bis sehr schlecht vorbereitet. 88 Prozent geben an, der Umgang mit KI- und Legal-Tech-Tools werde im Studium kaum oder gar nicht vermittelt. Das juristische Studium ist noch immer auf die Befähigung zum Richteramt ausgerichtet – während 53,7 Prozent der Studierenden aber nach dem Abschluss in einer Kanzlei arbeiten wollen und nur 15 Prozent bei Gericht.
80 Prozent der Studierenden eignen sich KI-Wissen deshalb per Selbststudium an, ohne institutionelle Unterstützung. Das ist ermutigend als Signal, aber kein tragfähiges System. Die Kompetenzlücke, die die Universität lässt, landet bei den Arbeitgebern.
Offenheit ersetzt keine Qualifizierung. Und Selbststudium ist kein Ersatz für Ausbildung.
4. Die Kanzlei der Zukunft: Leaner, arbeitsteiliger, selektiver
KI verändert nicht nur Prozesse, sondern Strukturen. 72 Prozent der Befragten erwarten eine grundlegende Transformation ihrer Rechtsorganisation durch KI in den nächsten fünf Jahren. Die Studie zeichnet ein klares Bild davon, wie die Wirtschaftskanzlei der Zukunft aussieht: Sie soll leaner, mit schmalerer Senioritätsstrecke, stärker arbeitsteilig sein und neue Rollenprofile bieten, die bisher kaum existieren.
Legal Connectors – also Legal Tech Specialists, Legal Project Manager, Legal Engineers – werden zu strukturellen Bestandteilen großer Rechtsorganisationen. In Kanzleien mit über 200 Mitarbeitenden beschäftigen bereits 83,7 Prozent Legal Tech Specialists. Das verändert auch, was von klassischen Juristen erwartet wird: Fachkompetenz und Methodenstärke bleiben essenziell, aber ökonomisches Verständnis, Technologiekompetenz und Sozialkompetenzen werden zunehmend als gleichwertig relevant bewertet, zumindest primär von HR-Verantwortlichen, wenn auch noch nicht von (allen) Studierenden.
Das Hiring-Verhalten verändert sich bereits. Bei First-Year-Associates gelten spezifischere Anforderungsprofile und ein höherer Fokus auf Bindung. Wer eingestellt wird, soll länger bleiben und gezielter zur Partnerschaft entwickelt werden, weil der Puffer, den viele Juniors früher boten, nicht mehr existiert.
Die Kanzlei der Zukunft hat weniger Menschen. Die, die sie hat, müssen mehr können.
5. Rechtsabteilungen als strategische Navigatoren
Die Studie beschreibt einen Rollenwandel, der in der Praxis längst begonnen hat, aber noch nicht überall angekommen ist: Die Rechtsabteilung entwickelt sich vom reaktiven Schutzschild zum strategischen Navigator. Juristen in Unternehmen sind nicht mehr nur diejenigen, die sagen, was nicht geht. Sie sind diejenigen, die helfen zu navigieren, was möglich ist.
Das verändert das Anforderungsprofil des General Counsel grundlegend. Gesucht wird nicht mehr nur juristische Tiefe, sondern unternehmerisches Denken, Datenorientierung, Risikobewusstsein und die Fähigkeit, an der Schnittstelle von Vorstand, Aufsichtsrat und operativem Geschäft zu wirken. Wer dieses Profil nicht mitbringt, verliert aufgrund der fehlenden Führungswirkung an Relevanz.
Eine Rechtsabteilung, die nur bremst, wird zur Kostenstelle. Eine, die navigiert, wird zum strategischen Asset.
Was das für Juristen bedeutet: Bauen Sie frühzeitig ihren eigenen Business Case auf!
Die Studie liefert Zahlen für etwas, das wir in Gesprächen mit Juristen immer wieder beobachten: Wer seinen eigenen Marktwert nicht aktiv gestaltet, wird von Marktveränderungen überrascht, anstatt sie für sich zu nutzen. Das Potenzial ist da!
Was das konkret bedeutet:
Technologiekompetenz ist kein Zusatz mehr. Wer KI-Tools kennt und einsetzen kann, hat einen strukturellen Vorteil gegenüber jemandem, der es nicht tut und dieser Vorteil wächst kontinuierlich. Das gilt übrigens ab dem ersten Berufsjahr, nicht erst ab der Führungsrolle.
Der eigene Business Case gehört frühzeitig durchdacht. Welche Fähigkeiten sind in drei Jahren gefragt? Welche Spezialisierungen sind knapp und werden es bleiben? Was macht jemanden für eine Kanzlei oder Rechtsabteilung nicht nur einstellbar, sondern unverzichtbar? Diese Fragen zu stellen, bevor man sie stellen muss, ist der Unterschied zwischen einer Karriere, die man gestaltet, und einer, die passiert.
Interdisziplinäre Fähigkeiten werden belohnt. Ökonomisches Verständnis, Projektmanagement, Kommunikationsfähigkeit auf Vorstandsebene, all das sind keine Soft Skills mehr. Sie sind Einstellungskriterien, die an Gewicht gewinnen, während der Markt selektiver wird.
Wer spät im Berufsleben merkt, dass seine Kompetenzen nicht mehr zum Marktbedarf passen, hat es schwerer. Wer frühzeitig versteht, wohin sich der Markt entwickelt, kann seine Karriere daran ausrichten – aktiv statt reaktiv.
Den eigenen Business Case kennen heißt: Wissen, was man kann, was gefragt ist – und was fehlt.
Was das für Kanzleien und Unternehmen bedeutet: Investieren Sie jetzt in Struktur!
Für Organisationen, die juristische Talente beschäftigen, ist die Botschaft der Studie noch direkter: Wer jetzt nicht in Kompetenz, Infrastruktur und Strategie investiert, wird langfristig abgehängt.
Recruiting wird selektiver und nicht einfacher. Der Markt an qualifizierten Nachwuchsjuristen wird kleiner. Wer auf Ausschreibungen wartet, wird die Falschen finden oder gar niemanden. Direktansprache, Marktkenntnis und eine überzeugende Antwort auf die Frage, warum jemand zu dieser Kanzlei oder dieser Rechtsabteilung gehören will, werden zur Grundvoraussetzung.
Bindung ist Investitionsschutz. Die Studie zeigt, dass Kanzleien bereits heute stärker auf Eigengewächse setzen und weniger auf externe Einstellungen. Wer Menschen gewinnt und nicht entwickelt, verliert sie. Wer entwickelt, aber nicht bindet, zahlt für den Wettbewerber.
KI-Strategie ist Führungsaufgabe. 78 Prozent der Kanzleien messen ihre KI-Projekte nicht. Das ist kein Technologieproblem, sondern ein Führungsproblem. Wer KI-Kompetenz als IT-Thema behandelt, statt als strategische Führungsaufgabe, verschenkt Potenzial und baut Abhängigkeiten auf.
Kulturpassung gewinnt umso mehr an Bedeutung. In einem Markt, in dem weniger Menschen für mehr Positionen verfügbar sind, entscheiden Werte und Unternehmenskultur zunehmend darüber, ob jemand bleibt. Wer nur über Gehalt bindet, verliert beim nächsten besseren Angebot. Wer ein Umfeld schafft, das zu den Werten seiner Mitarbeitenden passt, hat einen Vorteil, den man nicht einfach übertreffen kann.
Der Rechtsmarkt belohnt keine Geduld. Er belohnt, wer heute entscheidet.
Quellen & weiterführende Links
- Bucerius Legal Innovation Hub: Legal Market Economics – Die Leistungsfähigkeit des deutschen Rechtsmarktes (März 2026) – https://www.law-school.de/blih
- JUVE: JUVE 100 – Wirtschaftskanzleien setzen erstmals mehr als 10 Milliarden Euro um (September 2025) – https://www.juve.de/pressemitteilungen/juve-100-wirtschaftskanzleien-setzen-erstmals-mehr-als-10-milliarden-euro-um-personell-geht-das-wachstum-aber-deutlich-zurueck/
- JUVE: KI ante portas – die JUVE 100 treten auf die Recruiting-Bremse (2025) – https://mi.juve.de/zahlen-im-fokus/ki-ante-portas-die-juve-100-treten-auf-die-recruiting-bremse/
- Kilian/Lieb: Statistisches Jahrbuch der Anwaltschaft 2023/24 – https://www.brak.de
- Lange, K. & Parra-Moyano, J. (2025): How AI Helped Executives Improve Communication. Harvard Business Review. – https://hbr.org
