Viele Kanzleien, die heute gut dastehen, sind aus einer Handvoll Menschen entstanden, die sich kannten, vertrauten und gemeinsam etwas aufbauen wollten. Keine ausgefeilte Strategie, kein Organigramm, kein Leitbild. Sondern: Man kannte sich. Man wusste, wer was trägt. Man hat funktioniert.
Das ist keine Schwäche. Es ist die natürliche und oft einzig richtige Logik einer Gründungsphase. Aber es ist eine Logik mit Verfallsdatum. Und der Moment, in dem dieses Datum überschritten wird, ist selten laut. Er ist meistens leise, und er zeigt sich – fast immer – zuerst im Personal.
Kanzleientwicklung ist kein strategisches Projekt. Sie ist ein Reifungsprozess. Und wie bei jedem Reifungsprozess gibt es Phasen, die man nicht überspringen kann.
1. Die stille Zäsur
Es gibt selten ein großes Ereignis, das den Übergang markiert. Kein Richtungsbeschluss, keine Krise. Meistens ist es eine Anhäufung kleiner Momente: Ein Team gründet sich aus. Ein Partner, der seit Jahren die wichtigsten Mandantenbeziehungen gehalten hat, geht. Eine Schlüsselperson kündigt. Und plötzlich wird sichtbar, wieviel auf wenigen Schultern lag – auf Schultern, die man nie als Risiko betrachtet hat, weil sie einfach da waren. Was dann folgt, ist kein Notfall. Es ist eine Diagnose. Die Kanzlei merkt, dass das, was bisher selbstverständlich funktioniert hat, keine Struktur hatte. Es hatte Menschen. Und die sind nun weg, oder anders verteilt, oder plötzlich unersetzlich sichtbar.
Wer regelmäßig mit Kanzleien über Personalentscheidungen spricht, begegnet diesem Moment häufiger als man meinen würde. Nicht als Ausnahme, sondern als Station, die viele Kanzleien durchlaufen. Man nennt es dann „Nachfolgeproblem“ oder „Teamverlust“. Was es eigentlich ist: das Ende einer Phase, die nie als Phase erkannt wurde.
Die stille Zäsur trifft nicht die schwachen Kanzleien. Sie trifft die, die lange gut funktioniert haben, ohne je genau zu wissen, warum.
2. Was Spin-offs und Ausgündungen wirklich bedeuten
Wenn ein Team eine Kanzlei verlässt, um sich selbständig zu machen, ist das im ersten Moment vor allem eines: schmerzhaft. Es kostet Mandate, Marktpräsenz, manchmal auch Ruf. Aber es ist auch eines der ehrlichsten Signale, das ein Markt zu bieten hat. Menschen, die eine Kanzlei verlassen, um etwas Eigenes zu gründen, tun das selten aus dem Nichts. Sie haben in den meisten Fällen etwas gesucht, das sie dort nicht finden konnten: Autonomie, Anerkennung, ein eigenes Profil, eine andere Mandantenstrategie, einen anderen Rhythmus. Das ist keine Kritik an der Kanzlei, die sie verlassen. Es ist ein Hinweis auf das, was dort nicht artikuliert oder nicht möglich war. Für denjenigen, der im Markt tätig ist und beide Seiten kennt, entsteht aus Spin-offs ein ungewohnt klares Bild: Man sieht, welche Menschen welche Kanzlei verlassen, mit welcher Energie sie starten, was sie aufbauen – und welche Lücke sie hinterlassen. Diese Draufsicht ist kein Beobachtungsposten. Sie ist Marktkenntnis, die nur entsteht, wenn man auf beiden Seiten zugleich gesprächsfähig ist: mit denen, die gehen, und mit denen, die jetzt suchen.
Was dabei fast immer auffällt: Die Kanzleien, aus denen Teams ausscheiden, sind sich der eigentlichen Ursache selten vollständig bewusst. Sie beschreiben es als persönliche Entscheidung der Abgänger. Manchmal stimmt das. Oft ist es aber auch eine Entscheidung gegen etwas, das die Kanzlei nicht gesehen oder nicht geändert hat.
Spin-offs sind kein Versagen. Aber sie sind eine Frage, auf die man eine ehrliche Antwort schuldet – sich selbst, bevor man neu besetzt.
3. Von blinder Verlässlichkeit zu bewusster Abhängigkeit
Es gibt einen Begriff, der das beschreibt, was in der Gründungs- und frühen Wachstumsphase so gut funktioniert: blinde Verlässlichkeit. Man verlasse sich aufeinander, ohne zu hinterfragen, wer was trägt. Das ist effizient. Es spart Energie, die man braucht, um Mandate zu gewinnen und Kanzlei zu bauen. Aber es ist blind – im wörtlichen Sinn. Man sieht die Abhängigkeiten nicht, weil man sie nicht sehen muss.
Der Übergang zur nächsten Phase beginnt damit, dass man anfängt, sie zu sehen. Nicht aus strategischer Überlegung, sondern weil sie plötzlich fehlen. Wer hat die großen Mandanten wirklich gehalten? Wer hat das Wissen über bestimmte Verfahrensstrategien mitgenommen? Wer war der informelle Anker für das Team, ohne dass das je so genannt wurde?
Diese Fragen rückwirkend zu beantworten, ist schmerzhaft und wenig produktiv. Sinnvoller ist die Vorwärtsperspektive: Was sind jetzt die Abhängigkeiten, die wir sehen – und die wir bewusst gestalten wollen? Das ist der Unterschied zwischen blinder und bewusster Abhängigkeit. Nicht weniger Verlässlichkeit, sondern eine Verlässlichkeit, die auf Struktur und Klarheit beruht, nicht nur auf Vertrauen und Geschichte.
Diese Veränderung klingt einfacher, als sie ist. Denn sie bedeutet, Dinge explizit zu machen, die bisher implizit waren. Rollen zu klären, die bisher organisch gefüllt wurden. Erwartungen auszusprechen, die bisher als selbstverständlich galten. Für viele Kanzleien ist das eine echte Kulturveränderung, keine Prozessänderung.
Blinde Verlässlichkeit ist das Kapital der Gründungsphase. Wer es nicht irgendwann in bewusste Struktur überführt, lebt von der Substanz.
4. Planen mit Menschen, die man nicht kennt
Hier liegt die eigentliche Herausforderung der nächsten Phase. Nicht das Besetzen offener Stellen. Nicht das Abarbeiten einer Stellenbeschreibung. Sondern: Wie plant man mit Menschen, die keine Geschichte mit der Kanzlei haben, deren Reaktionen man nicht kennt, deren Belastbarkeit noch nicht erprobt ist?
In der ersten Phase hatte man den Luxus der gemeinsamen Geschichte. Man wusste, wie jemand in einer schwierigen Mandatssituation reagiert. Man kannte die Toleranzgrenzen. Man konnte einschätzen, wem man etwas übertragen kann, ohne es zweimal erklären zu müssen. Dieses Wissen ist nicht übertragbar. Es muss neu erarbeitet werden – was Zeit kostet und Führungskapazität bindet, die in der Umbruchphase ohnehin knapp ist.
Was dabei hilft, ist eine ehrliche Einschätzung dessen, was man von neuen Menschen realistischerweise erwarten kann. Kanzleien, die nach einem Umbruch versuchen, die alte Vertrautheit sofort zu replizieren – durch Erwartungsdruck, durch überhöhte Anforderungen an Loyalität, durch eine Kultur des „zuerst beweisen“ – verlieren die neuen Leute oft schneller, als sie dazugekommen sind. Nicht weil die Menschen falsch gewählt wurden. Sondern weil die Erwartung falsch war.
Vertrauen muss wachsen. Das klingt banal. Es ist aber eine operative Aussage: Man muss Bedingungen schaffen, unter denen Vertrauen wachsen kann. Klare Rollen. Transparente Entscheidungswege. Entwicklungsperspektiven, die nicht nach zwei Jahren unklar werden. Und – oft unterschätzt – eine Bereitschaft, Fehler in der Einarbeitungsphase als Lernprozess zu behandeln, nicht als Bewährungstest.
Neue Menschen brauchen keine alte Vertrautheit. Sie brauchen Klarheit. Wer das versteht, baut schneller Vertrauen auf, als er denkt.
5. Was realistisch ist – und was nicht
Vorab festgehalten: Die Phase der ursprünglichen Vertrautheit lässt sich nicht replizieren. Dies ist kein Verlust, den man kompensieren muss. Es ist eine Entwicklungsstufe, die man hinter sich gelassen hat. Kanzleien, die versuchen, diese Phase durch Personalentscheidungen zurückzuholen – indem sie immer wieder „ähnliche Typen“ suchen wie die, die gegangen sind – reproduzieren oft die gleichen Muster, die zum Umbruch geführt haben.
Was realistisch ist: eine Kanzlei, die am Ende dieser Übergangsphase klarer aufgestellt ist als vorher. Klarer in ihrer Richtung. Klarer in ihren Rollen. Klarer darin, wen sie sucht und warum. Das ist kein Trost für den Verlust. Es ist aber eine Beschreibung dessen, was aus einem gut geführten Übergang entstehen kann.
Was nicht realistisch ist: dass dieser Übergang ohne Reibung und ohne Zeit gelingt. Kanzleien, die in dieser Phase unter Druck stehen – weil Mandate warten, weil Mandate abgewandert sind, weil der Markt keine Rücksicht auf interne Umbruchphasen nimmt – neigen dazu, Personalentscheidungen zu beschleunigen. Das ist verständlich. Es ist aber auch der häufigste Grund, warum Neubesetzungen in dieser Phase nicht halten. Schnelligkeit beim Besetzen schafft kein Vertrauen. Sie schafft Besetzungen.
Der Unterschied zwischen einer Besetzung und einem Match entscheidet sich nicht im Lebenslauf. Er entscheidet sich in der Klarheit darüber, was die Kanzlei gerade ist – und was sie werden will.
6. Warum Recruiting in dieser Phase anders gedacht werden muss
In ruhigen Phasen ist Recruiting die Suche nach dem besten verfügbaren Kandidaten für eine definierte Stelle. In Umbruchphasen ist Recruiting etwas anderes: Es ist die Suche nach dem Menschen, der in eine Situation passt, die selbst noch in Bewegung ist. Das ist eine fundamental andere Aufgabe.
Was das für die Auswahllogik bedeutet: Examensnote und Fachprofil sind notwendige, aber nicht hinreichende Kriterien. Was zählt, ist die Frage, wie jemand mit Unklarheit umgeht. Wie er oder sie auf Strukturen reagiert, die noch nicht vollständig sind. Ob die Antriebsmuster langfristig zum Tempo und zur Kultur der Kanzlei passen – nicht zur Kanzlei, wie sie in drei Jahren sein soll, sondern zur Kanzlei, wie sie heute ist.
Das setzt voraus, dass die Kanzlei selbst weiß, wie sie heute ist. Nicht wie sie sich nach außen darstellt. Sondern was sie intern gerade durchläuft, was von neuen Menschen erwartet wird, wo die echten Entscheidungszentren liegen, welche Kultur tatsächlich gelebt wird. Diese Selbstkenntnis ist keine Voraussetzung, die man voraussetzen kann. Sie muss erarbeitet werden – und das ist oft der erste Teil der Zusammenarbeit, bevor überhaupt ein Kandidat in den Blick kommt.
Das ist der Kern dessen, was Legal Recruitment in dieser Phase leisten kann und muss: nicht Lebenslauffilterer sein, sondern Gesprächspartner für die Frage, wen die Kanzlei in dieser Phase wirklich braucht. Mit dem Wissen daraus, wer im Markt verfügbar ist, wer gegangen ist und warum, welche Profile in welchen Kontexten funktionieren – und welche nicht.
Ein Recruiter, der die Kanzlei nicht versteht, liefert Kandidaten. Einer, der sie versteht, hilft, die richtigen Fragen zu stellen, bevor die ersten Kandidaten eingeladen werden.
7. Kanzleientwicklung als Organisationsentwicklung
Der Bogen schließt sich. Was am Anfang dieses Textes als Beobachtung stand – dass Kanzleientwicklung sich zuerst im Personal zeigt – ist keine Zufälligkeit. Es ist Logik. Jede Entscheidung, die eine Kanzlei über ihre Richtung trifft, ist letztlich eine Personalentscheidung: Welche Praxisgebiete sollen ausgebaut werden? Welche Mandantenstruktur wird angestrebt? Welche Kultur soll das Haus prägen? Diese Fragen sind strategisch. Aber ihre Antworten materialisieren sich in Menschen.
Kanzleien, die das verstehen, behandeln Personalentscheidungen nicht als operative Aufgabe, die nach der Strategie kommt. Sie behandeln sie als Teil der Strategie selbst. Das verändert, wie sie rekrutieren, wie sie führen und wie sie mit den Momenten umgehen, in denen das Fundament aus bekannten Gesichtern plötzlich nicht mehr trägt.
Diese Kanzleien sind nicht vor Umbruch geschützt. Aber sie gehen anders durch ihn hindurch. Nicht weil sie bessere Strategen sind. Sondern weil sie wissen, dass Kanzleientwicklung kein Projekt ist, das man beschließt. Es ist eine Haltung gegenüber dem, was eine Organisation ausmacht: die Menschen, die sie prägen – und die Entscheidungen, die man bewusst darüber trifft.
Die Kanzlei, die weiß, wer sie ist, findet leichter die richtigen Menschen. Die, die es nicht weiß, findet viele – und behält die falschen.
